Рано или поздно каждый руководитель попадает в ситуацию, когда его подопечный – или даже хуже, группа подопечных – теряют мотивацию.
И хотя мы и сами могли переживать нечто подобное, войти в чье-то положение бывает сложно. Порой мы даже смотрим на неудовлетворенность человека, как на проблемы с его психическим состоянием. Соответственно, считаем, что не стоит жаловаться: вскоре все само собой разрешится.
Такой тип мышления руководителей на самом деле имеет обратный эффект и не затрагивает настоящие причины, по которым люди теряют вдохновение к работе.
Чтобы погрузиться в суть проблемы, важно понять, что всем людям необходима мотивация: зачем они занимаются теми или иными вещами.
Почему сотрудники теряют мотивацию
Это часть нашей природы, часть нашего головного мозга – так называемая его поисковая система, которая генерирует специфические импульсы для осваивания новых навыков и принятия новых задач.
И когда мы следуем этим потребностям, то получаем заряд дофамина (гормона удовольствия), который заставляет нас погружаться в задачи еще сильнее. Когда наши поисковые системы активны, мы чувствуем себя еще более мотивированными, целеустремленными и увлеченными. А отсюда – и более продуктивными.
Исследовать, экспериментировать, изучать – это именно тот способ, согласно которому мы должны жить и работать. Но проблема в том, что многие организации устроены наоборот: они даже мешают своим работникам функционировать согласно этому принципу.
К примеру возьмем Тома, разработчика вебсайтов, которого я встретил в одной из аудиторских фирм во время своей командировки. Когда Том только закончил колледж, он был воодушевлен перспективами роста и развития, о которых ему говорили.
Однако, такой «медовый месяц» продлился недолго. «Вскоре я осознал, что у моего руководителя больше нет времени и терпения на эксперименты», – сказал он мне.
«Его больше интересовало выполнение рабочих стандартов, нежели личное развитие. Похоже, что он боится моих экспериментов, потому как это может пойти вразрез с его планами. И это не дает мне особых возможностей для развития».
Вначале такое положение дел не остановило Тома. Он продолжал работать, улучшая процессы и даже не забывал об индивидуальном подходе.
Но в том же время его босс была обязана «выдавать» определенные показатели и не могла быть столь гибкой, чтобы внедрять его идеи. Недели превращались в месяцы, работа становилась для Тома больше рутиной, и в конечном счете он закрылся в себе и уволился.
Мы не должны винить Тома за его реакцию – она вполне объяснима. Скорее всего, мы все бы так отреагировали. Когда люди закрываются в себе, это сигнал, что мы созданы для лучшего. Для того, чтобы расти и развиваться. Снова таки, это наша природа – способность подсознания чувствовать и понимать, что мы зря растрачиваем наш человеческий потенциал.
Ключ к решению для лидеров – найти способы и методы активации этих самых поисковых систем своих подопечных. Но как именно этого добиться?
Если, например, ваша ситуация похожа на ту, которая произошла с Томом и его боссом, когда на пути много препятствий, на которые вы не можете повлиять? Ведь игнорировать требования по исполнению плана всей организации или преодолевать различные бюрократические препятствия не всегда возможно.
Несмотря на все эти сложности, выход есть. Как показывает мой личный опыт работы с руководителями по всему миру, я понял, что достижение бизнес целей возможно через улучшения жизни своих сотрудников.
Существуют три небольших, но в то же время последовательных и логичных шага, которые запустят поисковые системы ваших работников:
- - поощрять их за «игру» со своими сильными сторонами
- - создавать им возможности для экспериментов
- - помогать им персонализировать рабочие цели
Сотруднику нужно самовыражение
На протяжении тысячелетий философы говорят о врожденном стремлении человека показывать другим, кто он. Хотя зачастую жизнь организаций построена вразрез с этими суждениями.
Даже сегодня, в то время как мы возвышаем понятия креативности и инноваций, мы все равно видим бюрократические названия должностей, негибкие обязанности, стандартизированные системы оценок, которые порождают беспокойство вместо воодушевления и самовыражения.
Никто из нас не желает вновь и вновь соответствовать заранее запрограмированной модели поведения. Все мы хотим использовать уникальные способности и взгляды, чтобы принимать собственные решения, благодаря которым вся команда сможет добиться успеха.
Руководители могут помочь своим работникам использовать их лучшие качества и умения, при этом не меняя общие рамки и стандарты их должностей.
Хороший пример − исследование, которое я делал вместе со своими коллегами. Мы пришли к выводу, что если во время приема на работу новых сотрудников просить их поделиться опытом, когда они проявляли себя с наиболее лучшей стороны, то в будущем им станет намного комфортнее находиться в новом коллективе.
Клиенты, с которыми они работают, будут счастливы, а вероятность их увольнения снизится.
Люди всегда хотят, чтобы та ценность, которую они приносят в компанию за счет уникальных способностей и умений была замечена и признана. И это не так сложно.
Например, такие компании как Make-A-Wish и Novant Health ввели следующее правило: руководители призвали своих подчиненных создать свои названия должностей. Они хотели, чтобы сотрудники сами сакцентировали внимание на уникальном вкладе в развитие команды.